Loodusmuuseum seisab oma ajaloo suurima arenguhüppe lävel. 2027. aasta alguses peaks avatama uus loodusmaja Taru. Taru ettevalmistamine on kestnud aastaid ning selle õnnestumine on sõltunud tuhandete detailide kokkusobitamisest.

Selles protsessis on loodusmuuseumil olnud keskne roll. Seega ei ole uue hoone rajamine lihtsalt ehitusprojekt. Samal ajal tuleb kolida kogud, luua uus püsiekspositsioon, arendada külastuskogemust ning hoida igapäevaselt töös praegune muuseumimaja. See nõuab meeskonnalt erakordset pingutust ja usalduslikku koostööd.

Igapäevaselt muuseumivaldkonnas töötava inimesena näen, kui jõuliselt on meeskond küpsenud ja kasvanud, et väljakutsele vastu panna. Seda näitab kas või asjaolu, et loodusmuuseum on Eesti muuseumidele eeskujuks eraraha kaasamisel, et luua parem püsiekspositsioon ning arendada keskkonnaharidust.

Muutuste keerises on juhtimise järjepidevus oluline strateegiline küsimus. Juht ei ole ainult inimene organisatsiooni eesotsas, vaid tema ülesandeks on hoida koos meeskonda, partnerlussuhteid ja institutsionaalset mälu. Mida lähemale jõuab organisatsioon oma suurimale eesmärgile, seda suuremaks muutub ka muutuste hind.

Viimastel päevadel on kõlanud põhjendus, et loodusmuuseum vajab praegu eelkõige strateegi, mitte eksperti. Minu hinnangul on see vale vastandus. Hea juht ei pea valima strateegilise mõtlemise ja valdkondliku kompetentsi vahel, keerulistes organisatsioonides toetavad need teineteist. Veelgi enam, ükski strateeg ei vii organisatsiooni sihile ilma toimiva ja motiveeritud meeskonnata.

Kas juhi kandidaatide omadusi ja oskusi vaagides kaaluti piisavalt, millist mõju avaldab juhi vahetamine organisatsioonile, mis on jõudnud suurprojekti kõige kriitilisemasse etappi? Kas hinnati mõju meeskonna motivatsioonile, partnerite kindlustundele ja tööprotsesside järjepidevusele?

Muuseumides sünnivad tulemused harva ühe inimese tööna. Näitused, teadustöö, kogude hoidmine ja haridusprogrammid on aastatepikkuse koostöö vili. Eriti suurte muutuste ajal on meeskonna sisemine usaldus ja koostöövõime olulisemaid ressursse. Selle kaotamine võib maksta rohkem kui ükski juhtimisotsus esmapilgul näitab.

Hea juhtimispraktika tähendab ka häid valikuprotsesse. Muuseumi asutajal ja haldajal on loomulikult õigus valida oma asutusele juhti. On loomulik, et juhid vahetuvad. Seda eriti siis, kui organisatsioon vajab uut arengusuunda, senine juht on oma ülesande täitnud või soovib ise edasi liikuda, kuid suurte strateegiliste muutuste lõppfaasis peaks juhtimisotsuste tegemisel kaaluma väga hoolikalt ka mõju meeskonnale ja projekti õnnestumisele.

Avalikes kultuuriasutustes võiks olla tavaks, et valikukomisjon on mitmekesine ning sinna kuuluvad lisaks ministeeriumi esindajatele ka valdkonna eksperdid ja töötajate esindajad. Muuseumi tugevus ei seisne ainult hoones või eelarves ega isegi mitte uude hoonesse kolimises, vaid esmajoones ikka inimestes, nende teadmistes, kogemuses ja aastatega kujunenud koostöös. Just töötajad on need, kes hakkavad uue juhiga igapäevaselt koos töötama ning kelle pühendumisest sõltub organisatsiooni edu.

Avalikkuses kõlama jäänud sõnum, et konkursil otsiti "kogenud ja strateegilise mõtlemisega tippjuhti", tekitab küsimuse, mida selle all silmas peetakse.

Kui Eesti riikliku muuseumi edukas juhtimine, ajaloolise arenguhüppe eestvedamine, tugeva meeskonna kujundamine ning märkimisväärse välisrahastuse ja eraraha kaasamine ei kvalifitseeru tippjuhi kogemuseks, siis milline kogemus seda teeb? Muuseumi juhtimine ei ole kuidagi väiksem või vähem nõudlik juhtimiskogemus kui mõne muu avaliku organisatsiooni juhtimine.

Suure arenguhüppe eel ei vaja organisatsiooni meeskond raputamist ega šokki, vaja on hoopis usaldust, järjepidevust ja kindlustunnet, sest käsil olev ülesanne on niigi keerukas ja mitmetahuline. Kõige keerulisematel hetkedel on organisatsiooni suurim vara tema inimesed. Neid tasub hoida ja juhi valimisel nende arvamust ka küsida.