Paari aasta pärast peaks Eestiski jõustuma Euroopa Liidu direktiiv, mis kohustab börsil noteeritud eraettevõtteid ja riigi äriühinguid arvestama juhatuses ja nõukogus soolist tasakaalu. Statistika järgi on meil kodumaal vähemalt börsiettevõtete juhtkondades naiste ja meeste osakaaluga kehvasti, oleme selle näitajaga EL-i tagareas.

Vaadates Euroopast kaugemale, võib McKinsey andmetele toetudes tõdeda, et 25 suurima USA ettevõtte seas on naiste osakaal juhatustes liikunud 2000. aastate algupoolest sihikindlalt üles. Ajalooliselt on see olnud vähemesindatud sugu (Elisa Eesti juhatuses saavutasime 50/50 soolise tasakaalu mõned aastad tagasi).

Faktide juurest edasi liikudes usun, et kõnealune direktiiv rajab järgnevatel aastatel teed arutelule soolise tasakaalu teemal laiemalt, mitte kitsalt börsifirmade puhul. On esmatähtis, et diskussioonis ei kaoks ära asja kõige suurem iva ja eesmärk, milleks on minu silmis mitmekesiste tiimide moodustamine ja selle olulisus ettevõtte tulemuste võtmes.

Suur pilt peitub detailides

Mitmekülgsemate tiimide ja inimeste koostöö eelis on see, et ühel põrandal saavad kokku erinevad ideed. Tõsi on, et sarnased inimesed toodavad sarnaseid lahendusi. Meile meeldib loomu poolest olla koos nendega, kellega meie väärtused ja mõttemaailm ühtib või kellel on samad hobid jne.

Ent tiimitöö dünaamika ja tulemuslikkuse puhul annab parima tulemuse siiski see, kui kohtuvad erineva taustaga inimesed, kes üksteist täiendavad. Seda näitavad nii uuringud kui ka isiklik kogemus. Sellest omakorda sünnivad kvaliteetsemad otsused, olenemata, kas tegu on juhtkonnaga või muu tiimiga. Küll eeldusel, et organisatsiooni üldine sisekliima soosib arvamuste paljusust, ilma personaalsete kriitikanoolte tormita. Ideed ja lahendused sünnivad siiski konstruktiivses arutelus, kus ei rünnata mitte isikuid, vaid ideid.

Seega pole sooline tasakaal lahendus omaette, vaid üks eeldus, mis aitab luua pinnase selleks, et organisatsioon suudaks leida paremaid võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks. Ehk kõige enam peakski tasakaalule lähenema suure pildi vaates. Näen, et päevast päeva tandemina töötavale juhatusele annabki see võimaluse tuua tiimi eri pilke ja nägemust, mitmekülgsemat kogemust ja suhtumist.

Samal ajal ei tohiks laskuda äärmustesse ja pilli lõhki ajada. Narr oleks seada eesmärgiks, et meeste ja naiste hääli peab olema juhatuses otsuste langetamisel võrdselt – nui neljaks, seda igal koosolekul taga ajades. Kunstlik võrdõiguslikkuse kujundamine paistab juba kaugelt tehislikuna nii töötajatele kui ka avalikkusele, vähendades organisatsiooni läbipaistvust ja usaldusväärsust.

Nii võib püüdluse tegelikku eesmärki unustades leida end olukordadest, mis tekitavad ettevõtetes kentsakaid ja kokkuvõttes humoorikaid seiku, kus lõpuks keegi enam täpselt ei tea, miks ja midagi tehakse, peaasi, et kõik oleks võrdne ja tasakaalus.

Õige inimene õigele kohale

Soolise tasakaaluga on minu hinnangul tugevalt läbipõimunud ka põhimõte, et õiged inimesed peavad saama õigel ajal töötada õigel ametikohal. Näiteks arvestame värbamisel nii ettevõtte kui ka inimese arenguetapi ajalist sobivust ja vajadust, tegemata vahet soolisel, rahvuslikul, usulisel või mõnel muul erinevusel.

See eeldab, et juhtidel on personaliosakonnaga strateegiline koostöö ning päriselt ka teatakse ja väljendatakse oma ootusi, millise profiiliga inimest parasjagu tiim või näiteks juhtkond vajab. Taolist lähenemist saab kasutada vaid klaaslagedeta organisatsioonis, kus töötajate puhul saavad määravaks kompetentsid. Lisaks aitab see ettevõtte erinevatel tasanditel kaasa orgaanilisele tasakaalule eri sugude vahel.

Usun, et soolise tasakaalu saavutamisel ei ole vaid sotsiaalne ja moraalne roll. Sellel on ka selge strateegiline eelis organisatsioonile, kui läheneda läbimõeldult ja siiralt, unustamata asja iva. Nii jäävad ehitamata klaaslaed ja tugevneb organisatsiooni koostöövõime ning mitmekülgsemate tiimide tööst sünnib suurem väärtus.