Kestlikkusaruandluse (ESG) ümber on palju segadust. Väga detailsete nõuete kehtestamine, siis jälle tühistamine, muutmine, leevendamine või väiksemate ettevõtete jaoks üldse ära jätmine tekitab paratamatult küsimuse, mida siis päriselt teha.

Jälgides suuremaid trende ja mõjusid olen kindel, et teema väljaviskamisega ei tasu siiski kiirustada. Ühel või teisel viisil jääb kestlikkusega arvestamine meid saatma ja muutub osaks igapäevasest toimimisest. Küsimus on, kas juhime neid protsesse ise või jäämegi ootamatustele reageerima.

Vaadates looduses ja majanduselus toimuvat on selgelt näha, et ettearvamatus kasvab. Süsteemseid ootamatusi tuleb järjest rohkem ette alates ilmastikunähtustest kuni tõrgeteni elektrooniliste kanalite töös või kaubavoogudes. Sotsiaalsed pinged, ebavõrdsus ja mentaalsed probleemid on kasvutrendis.

Erinevate organisatsioonide hinnangud näitavad, et majanduslik ehk toodetud kapital (economic capital) on viimastel aastakümnetel oluliselt kasvanud, inimkapital (human capital) ehk meie heaolu tervikuna on kasvanud märksa vähem ja selgelt kahanemas on looduskapital (nature capital).

Oleme organisatsioonide juhtimisel keskendunud eelkõige majanduslikule aspektile, mis ei ole piiratud ressursside juures jätkusuutlik. Paratamatult peame hakkama arvestama sotsiaalse ja keskkonnamõju ning kliimariskidega, mis ongi kestlikkusaruandluse üks peamisi kandvaid ideid.

Laiema mõjuga arvestamine juhtimisotsustes ei ole midagi uut

Ilmselt kasutavad kõik kaasaegsed ettevõtted suuremal või vähemal määral tasakaalustatud mõõdikute süsteemi oma äriliste eesmärkide jälgimiseks. Idee on elementaarne: pööramata tähelepanu kliendirahulolule, protsesside toimimisele ja uuenduslikkusele ei ole pikemas perspektiivis heade finantstulemuste saavutamine võimalik.

On ilmne, et heitlik kliima ja loodusressursside kättesaadavus mõjutavad ettevõtteid ühe enam, olgu siis üleujutusriskide, tooraine kättesaadavuse või tarbijakäitumise kaudu. Kogudes olulisi andmeid, muutuvad mõjud jälgitavaks ja oskame mõne näitaja halvenemisel reageerida enne, kui negatiivne mõju jõuab kasumiaruandesse.

Ootamatustega toimetulekuks on stsenaariumide põhine planeerimine juba aastakümneid kasutusel olev lähenemine. Eriti meie suhteliselt väikese mahuga ettevõtete jaoks pole ju küsimus enamasti selles, kas järgmise aasta kasv või kahanemine on 10 protsenti või 15 protsenti. Pahatihti on küsimus selles, kas muutus on näiteks 50 protsenti, kaks korda või kukub mõne toote osas turg üldse ära. Või kasvab nõudlus ja seeläbi tooraine ning tootmisvõimekuse vajadus kordades. Mängides läbi võimalikud tegevuskavad, oleme paremini valmis muutustele reageerima. Meil on arusaam, millest ja mis järjekorras alustada ning kes mida teeb.

Kestlikkuse puhul on tegu samade põhimõtetega senisest laiemas vaates. Tõsi, looduse ja sotsiaalsete protsesside mõjud võivad avalduda pikema aja jooksul ning laiemalt kui vaid ühe ettevõtte tegevus. See aga ei muuda asjaolu, et peaksime oskama nendega arvestada.

Seega pole küsimus niivõrd regulatsioonis, kuivõrd võimes reageerida ilmselgelt järjest olulisemaks muutuvatele mõjutajatele. Tulgu sellekohased küsimused siis tarneahelast allhankega seoses, finantseerijatelt või lõppklientidelt jaeturul. Kindel on, et sellised küsimused tulevad.

Eduka kohanemise eeldus on seda toetav organisatsioonikultuur

Kestlikkusega seonduvat tuleks võtta kui strateegilist teekonda, mitte niivõrd lihtsalt formaalset aruandluse küsimust.

Teatavasti oskame inimestena tähelepanu pöörata vaid sellele, mida peame oluliseks. Süvenedes kestlikkusega seotud aspektidesse kogu meeskonnas, hakkavad töötajad märkama omas vastutusvaldkonnas avalduvaid võimalusi või ka riskitegureid ning hoomama laiemaid seoseid.

Muutusi klientide ootustes, uusi tehnoloogilisi võimalusi ja koostöövorme näiteks energeetika- või materjalide taaskasutuse lahendustes, lihtsaid viise kliimakohanemiseks ja koostööks kogukonnaga. Vahel võib erinevate võimaluste kombineerimisest sündida olulisi muutusi ettevõtte lähenemises või tegevusmudelis tervikuna.

Kestlikkusega seotud väljakutsetele vastamiseks ei piisa vaid ühekordsest pingutusest. Tegemist on pikaajalise tegevusega, mis nõuab ettevalmistust ja valmisolekut. Näiteks, suutlikkus vajalike andmeid koguda ja need oleks infosüsteemis leitavad või peaksime arvestust ka keskkonna jalajälje ja ressursikasutuse kohta. Olulised on nii metoodika kui ka andmete kogumine ja kättesaadavus meie enda süsteemis. See kõik nõuab põhjalikku eeltööd ja järjepidevust.

See kõik on midagi rohkemat kui kestlikkusjuhi ülesanne, kes saab olla eelkõige metoodiline toetaja. Kestlikkusele suunatud mõtteviis ei ole ühe või mõne inimese teema, see peaks olema osa organisatsioonikultuurist. Kultuuri juurutamine võtab aga vähemalt kaks–kolm aastat ning tähendab tihti ka teekonnal uute lähenemiste leiutamist ja teadlikku teema hoidmist selle "mahakukkumise" ennetamiseks.

Aruandlus on tulemus, tegelik mõju avaldub meie teadlikkuse ja muutunud käitumise kaudu. Oluline on pragmaatiliselt läbi mõelda, mida juba saab teha ja mida majanduslikus või tehnoloogilises mõttes (veel) teha ei saa.

Küsimus ei ole vaid reageerimises kehtestatavatele regulatsioonidele või huvigruppide ootamatutele nõudmistele. Kui tegeleme teemaga süsteemselt ja järjekindlalt, saame mõjutada vajalike muudatuste tempot ja oleme valmis tegevusi paremini juhtima. Suudame paremini maandada riske ning ära kasutada avanevaid võimalusi. See on strateegiline küsimus.