Noori jõuab tööjõuturule varasemast vähem, mistõttu peab riik ametikohtade täitmisel järjest tihedamalt konkureerima erasektoriga. Eesti ettevõtted nimetavad peamiseks äri kasvu takistavaks teguriks just tööjõupuudust. Veel kümme aastat tagasi ei pidanud organisatsioonid, millel oli natukenegi tahtmist, arenemisvõimet ja huvitavaid töid (nt pangandus), tegema töötajate värbamiseks suurt midagi, sest neil oli kogu aeg järjekord ukse taga, aga nüüdseks on olukord muutunud.

Juhtimiskonverentsidel kurdavad tippjuhid, et kui varem oli nende roll teha lõplik valik mitme kandidaadi vahel, siis tööjõuturul valivad hoopis töötajad organisatsioone ning tippjuhi ülesanne on veenda inimest just tema juurde tööle tulema.

Strateegiliselt mõtlev tööandja peab muutma oma senist praktikat: hindama ümber oma organisatsiooni ülesehitust, tööde sisu ja vormi vastavalt sellisele töötamisviisile, mida eelistavad kandidaadid. Samuti peab tööandja pidevalt arenema oma töökorralduses ja juhtimispõhimõtetes ning suutma erinevaid tööviise koos juhtida. Vastasel juhul enam parimaid kandidaate ei saa.

See kõik kehtib ka juristide tööjõuturu kohta, kus isegi edukamad advokaadibürood ei suuda värvata ja kinni hoida talente, keda meelitavad moodsad iduettevõtted. Küsimus polegi mitte niivõrd palgas, vaid töö tähenduses: kas õnnestub andekaid inimesi veenda selles, et just meie organisatsioonis muudavad nad maailma paremaks?

Niisugune areng tähendab aga kohtusüsteemi jaoks seda, et käimasoleva kohtunike põlvkonnavahetuse puhul tuleb seniseid üsna konservatiivseid arusaamu ümber vaadata.

Uute kohtunike värbamisel jõuti tegelikult juba ühe korra ummikusse. See juhtus kümmekond aastat tagasi, kui suur hulk konkursse nurjus. Olukorda aitasid leevendada 2016. aasta seadusemuudatused, mis muu hulgas lõid advokaatidele ja prokuröridele võimaluse kandideerida kohtunikuks ilma kohtunikueksamit tegemata ning kaotasid kohtuniku ettevalmistusteenistuse. Tänu sellele huvi kohtunikuks pürgimise vastu kasvas ja konkursside ebaõnnestumisi enam polnud.

Alanud kohtunike põlvkonnavahetus toob kaasa uued suured väljakutsed, eriti karistusõiguse valdkonnas, mis on olnud juristide seas vähempopulaarne. Lisaks uute kohtunike väljavalimisele tuleb märkimisväärset tähelepanu pöörata nende koolitamisele, kohtusüsteemi organisatsioonikultuuriga sulandamisele ja väärtuste omaksvõtmisele.

Sellises mahus inimeste organisatsiooni vastuvõtmine nõuab juhtidelt palju. Kõike seda arvestades ei saa kohtusüsteem tervikuna endale kindlasti lubada personalipoliitikas käitumist, justkui oleks kandidaatidest pidev järjekord ukse taga. Tegelikult ei tohiks muidugi ka sel juhul personali värbamisse ja arendamisse hooletult suhtuda.

Üks ohukoht on seegi, et inimese tegelikku sobivust kohtunikutööks on kohtunikukonkursi raames üsna keeruline hinnata. See selgub lõplikult alles ametiülesannete täitmise käigus. Kohtusüsteemi ühe eripärana on aga personalipoliitilisi vigu hiljem väga raske parandada. Kohtuniku ametist vabastamine ametisse sobimatuse tõttu on võimalik vaid kolme aasta jooksul pärast ametisse nimetamist, pärast n-ö katseaja lõppu jäävad ainult distsiplinaar- ja süüteomenetluse võimalused.

Kuna kohtunikud valitakse seaduse kohaselt välja avaliku konkursi teel, tuleb sarnaselt teiste edukate organisatsioonidega süsteemselt tegeleda talentide otsimisega ja nende konkurssidel osalema veenmisega. Seejuures pole tähtsust, kas talendid tulevad kohtusüsteemi seest või väljast – parim kandidaat võitku, kellelgi ei ole ette antud eelist. See on olnud ka seadusandja sõnum.

Kohtusüsteemi eesmärk ei ole esmajoones mitte süsteemis töötavatele inimestele karjäärivõimaluste loomine, vaid kiire, õiglane ja mõistlike kuludega õigusemõistmine, milleks on vajalik kujundada tugev meeskond.

Konkurssidel tuleks senisest oluliselt rohkem tähelepanu pöörata kohtunikuks kandideerivate inimeste hoiakutele, väärtustele ja menetluse juhtimise võimele. Kõrge juriidiline kvalifikatsioon ja kõlbelised omadused peaks olema kohtunikametisse valimisel – nii nagu ka advokaatide ja prokuröride puhul – absoluutne miinimum, kuid särava ja efektiivse kohtuniku jaoks on oluline, et ta suudaks menetlusi proaktiivselt ja menetlusosalisi arvestavalt juhtida, hoida fookust ja pühendumust, olla suunatud lahenduste leidmisele, enese ja organisatsiooni arendamisele, meeskonnatööle jne.

Õigete inimeste kohtunikuks valimine on palju olulisem kui mistahes muudatused menetlusseadustikes, mille järgi ikka ja jälle küsitakse. Meil võivad olla maailma parimad seadustikud, kuid ilma õigete inimesteta, kes neid vastutustundlikult ja eesmärgipäraselt rakendaksid, ei saavuta me toimivat menetlust kohtus.

Arvestades kohtusüsteemi tulevate uute inimeste hulka, tuleb senisest suuremat tähelepanu pöörata ka kohtute ühiste väärtuste ja hoiakute loomisele ja arendamisele. Tõsi on ilmselt aga ka see, et riigikohus peaks suutma selgemalt välja öelda, missuguseid isikuomadusi, väärtusi ja hoiakuid kohtunikukandidaatide puhul oodatakse.

Kohtusüsteemi juhtimine peab muutuma sarnasemaks muude organisatsioonidega, mis tähendab kvaliteetsele juhtimisele suurema tähelepanu pööramist. Selleks, et juhtimiseks vajaliku potentsiaaliga kohtunikud välja selgitada, saab kasutada näiteks praegu riigikogus arutusel oleva seaduseelnõuga (633 SE) kavandavat kohtunikule tagasiside andmise võimalust. Sisuliselt viidaks kohtunikuga läbi arenguvestlus, mille käigus muu hulgas arutatakse tema võimalikke arengusoove koos koolitusvajadusega.

Kuna eelnõuga plaanitakse ka kohtutes juhtimistasandite juurde loomist, tuleks süsteemselt tegeleda juhtimisest huvitatud ning selleks eeldusi omavate kohtunike väljaselgitamisega ja nende juhtimisoskuste arendamisega.

Kommentaari pikem versioon ilmus ajakirjas Juridica (7/2022).