Eneli Kindsiko: Eesti ülikool 2051

Tartu Ülikool.
Tartu Ülikool. Autor/allikas: Vladislava Snurnikova/ERR

Mida olen mustrina nii Eestis kui ka teiste riikide ülikoolides märganud, et akadeemiline karjäär valitakse eeskuju mõjul, ent ülikoolist lahkutakse kehva juhtimiskultuuri ja sisekonfliktide tõttu, kirjutab Eneli Kindsiko algselt Sirbis ilmunud kommentaaris.

Paar aastat tagasi Suurbritannias 11–16-aastaste õpilaste seas korraldatud uuring näitas, et uue põlvkonna unistuste töökohad on järgmised: arst (18%), suunamudija (17%) ja juutuuber (14%) ehk siis umbes kolmandik soovib suureks saades elatist teenida ühismeedias sisuloojana, kui et olla näiteks õpetaja või õppejõud. Põhjused, miks nendest ametitest unistatakse, olid raha (26%), kuulsus (22%) ja "see töö oleks nauditav" (17%).*

Tulevased õppejõud, kes aastal 2051 ülikoolis õpetama asuvad, on alles sündimas või siis lasteaeda jõudnud ning kuna uute põlvkondade väärtusruum ja kasvukeskkond on hoopis teine kui praegustel õppejõududel, kasvab osa neist üles sooviga saada suunamudijaks.

Kuidas tagada, et ka kolmekümne aasta pärast oleks meil filosoofia- ja matemaatikaprofessoreid, kui juutuuberiks ja suunamudijaks hakkamine eeldab vähemat pingutust, kuna ta ei pea kellegi alluvuses töötama, tulemus on kohe näha ning rahaliselt ka palju tulusam?

Olen viimastel aastatel näinud ühismeedias rektorite, teadlaste ja ka poliitikakujundajate sõnavõtte, kus märgitakse, et kõrghariduses oleme mõne asjaga kümme või enam aastat hiljaks jäänud. Ilmselt olemegi, ent küsimus on: kuidas edasi?

Eesti ülikoolidele, kõrgharidusele tervikuna on vaja alternatiivset mõtlemist – "mis oleks, kui … ?" stiilis mõtlemist, kus praegused sotsio-demograafilised suundumused koos uue generatsiooni ootustega töö olemusele ja keskkonnale tõenduspõhiseks tulevikuvisiooniks sõnastatakse. Iga tehtud või tegemata otsus mõjutab kõrghariduse (kvaliteedi) tulevikku.

Selleks et mõista tegevusvaldkonna muutumise kiirust, tasub meenutada, kuidas omandati kõrgharidus kolmkümmend aastat tagasi, aastal 1991. Suuresti veel interneti ja nuti­telefonideta, samuti sülearvutiteta õpikeskkond, kus õppejõu roll ja töö sisu, samuti eeldatav kompetents erines tänapäevasest.

2005. aastal bakalaureuseõpinguid alustanutele õpetas valdav osa õppejõude paksude konspektide, kilede ja grafoprojektorite abil, esimene Powerpointi abil õpetav õppejõud mõjus kui akadeemiline superstaar.

Nüüd peab suur osa õppejõude valdama mitte ainult Powerpointi ja selle alternatiive, vaid näiteks COVID-19 aegsel distantsõppel survestati hakkama miniatuurseks teleproduktsioonifirmaks – BBB, Zoom, Teams, Skype, Google Meet, Panopto jne. Menüü oli kirju, tellimusi mitmesuguseid, ressurssi nappis.

Selleks et mõista, milline võiks olla ülikooli õppejõu töö aastal 2051, ei piisa viimase kolmekümne aasta muudatuste kiiruse tõdemisest – muudatuste kiiruse peab ilmselt viiega korrutama.

Kui on raha, saame tipptehnoloogiat alati sisse osta. Nii nagu on Euroopa Liidu raha eest rohkelt soetatud betoonehitisi ja uhkeid laboreid. Ainus, mida me osta ei suuda, on inimesed, kes nendes ehitistes töötada tahaksid ja oskaksid.

Kaldun arvama, et uute põlvkondade motiveerimine akadeemilise karjääri valimiseks on palju keerulisem valem, mis ei taandu üksnes rahale. Kehvasti õpetava õppejõu palga kolmekordistamine ei taga automaatselt õpetamise kvaliteeti, tulemuseks on kolm korda ülemakstud kehv õppejõud.

Ilmselt on motiveerimise valemis akadeemilise töötaja töö väärtustamine, eri rollide tervislik proportsioon, ülikoolides valitsev juhtimiskultuur, ülikoolisisese tegevuse korrastamine (kas kõike peab tegema või kantakse mõnda ülesannet pelgalt inertsist kaasas) ja veel x arv aspekte.

Mida olen mustrina nii Eestis kui ka teiste riikide ülikoolides märganud, et akadeemiline karjäär valitakse eeskuju mõjul (sageli on mõjutajaks doktoriõpingute juhendaja, kes tekitab tõsise huvi teadusliku mõtteviisi vastu), ent ülikoolist lahkutakse kehva juhtimiskultuuri ja sisekonfliktide tõttu.

Kindlasti ei alahinda ma raha väärtust motiveerijana, ja ilmselgelt on kaklus nappide ressursside pärast ka korralik kultuuritapja, ent midagi on ka tasuta. Inimesed on organisatsioonikultuuri kandjad ja uuringute järgi on uutele põlvkondadele määravaim inimlikkuse mõõde.


* Paul Skeldon, Young affiliates: nearly a fifth of British children aspire to be social media influencers. – telemediaonline.co.uk 31. I 2019. 

Toimetaja: Kaupo Meiel

Hea lugeja, näeme et kasutate vanemat brauseri versiooni või vähelevinud brauserit.

Parema ja terviklikuma kasutajakogemuse tagamiseks soovitame alla laadida uusim versioon mõnest meie toetatud brauserist: